Tihi otkazi: Zašto zaposlenici sve češće biraju smisao na poslu, a ne napredovanje?

Zaposlenici sve češće ne žele šefovsku poziciju, nego zdravu radnu kulturu. Više im je stalo do smislenih zadataka, fleksibilnosti i osobnog razvoja nego do karijernog uspona. Loši rukovoditelji i toksična organizacijska klima glavni su razlozi odlaska – čak i kada su plaće visoke. „Quiet quitting“, odnosno mentalno odustajanje od posla bez formalnog otkaza, postao je jasan signal da lideri moraju znati više slušati i manje pretpostavljati.

O tome su razgovarale sudionice okruglog stola “Quiet quitting, loud hiring: Poslodavac budućnosti – kako opstati?”, koji se održao u Wespa Spacesu u Zagrebu. Panel je moderirala Nikolina Kolarić, izvršna direktorica Sektora za strateški razvoj i transformaciju poslovanja u Hrvatskoj poštanskoj banci, a sudjelovale su Vlatka Kamenić Jagodić, direktorica Sektora marketinga i korporativnih komunikacija u KONČARU, Nela Bučević, direktorica ljudskih resursa i korporativne kulture u E.ON Hrvatska te Marina Mesarić Radojčin, direktorica nadležna za ESG u Privrednoj banci Zagreb.

Kolarić je uvodno naglasila kako fenomen "quiet quittinga" i sveprisutna prisutnost umjetne inteligencije traže brzo redefiniranje korporativnih strategija, dok istovremeno promjene poput fleksibilnog rada za mnoge kompanije još uvijek ostaju nedefinirane.

Nela Bučević smatra kako su loši rukovoditelji i toksična radna klima najčešći razlog odlaska, čak i kada se zaposlenicima nude iznimni financijski uvjeti. Dodala je i kako mlađe generacije više ne traže linearni karijerni napredak, nego žele horizontalni razvoj, svrhu i dobar balans privatnog i poslovnog.

„Razlikujemo talente koje želimo privući i one koji odgovaraju pozicijama. Današnje generacije ne teže promociji nego razvoju kroz projekte sa svrhom. Ključna je mentalna stabilnost, financijska sigurnost i svrha posla,“ istaknula je. Bučević je upozorila i na sveprisutni burnout i potrebu za inspirativnim i autentičnim liderima.

„Radikalne promjene u organizacijama događaju se svakodnevno, od spajanja odjela do reorganizacije. Potrebni su lideri koji mladima pružaju mentorstvo i motivaciju“, zaključila je Bučević.

Marina Mesarić Radojčin upozorila je kako je quiet quitting zapravo posljedica sustava u kojem zaposlenici ne osjećaju pripadnost i podršku.

“Ako lideri imaju odnos povjerenja sa zaposlenicima, lakše mogu detektirati kada nešto ne štima. Naš je cilj stvarati kulturu otpornosti, ne mikro-menadžmenta”, rekla je. Istaknula je kako u PBZ-u ulažu velik trud u jačanje vještina svih zaposlenika, kao i rukovoditelja kako bi znali bolje upravljati ljudima.

“Voditelji koji znaju slušati, dati povratnu informaciju i pokazati razumijevanje – stvaraju sigurnije i motiviranije timove. Sve te elemente redovito ispitujemo i mjerimo kako bismo njima mogli upravljati. Posljedično, kada imate kvalitetan leadership, onda ono nema utjecaj samo na zadržavanje ljudi, već i na njihovu angažiranost i produktivnost,“ istaknula je Marina Mesarić Radojčin. Dodala je i da sustavi podrške zaposlenicima moraju biti strukturirani, a ne ad-hoc.

“Ulaganje u mentalno zdravlje, inkluzivnost, fleksibilne radne modele i kontinuirano usavršavanje više nije opcija, nego standard svake korporacije, naglašava Marina Mesarić Radojčin.

Dodala je kako PBZ zaposlenike promatra kao cjelovite osobe, ne samo kao radnu snagu: „Inicijative i benefiti služe našim ljudima za ispunjavanje različitih interesa i potreba, ne nužno samo onih vezanih za posao. Time podižemo odnos s poslodavcem na višu razinu i gradimo osjećaj i kulturu pripadanja koja je bitan element otpornosti. Jer upravo će fleksibilnost i otpornost u kontekstu upravljanja ljudima biti temelj održivosti i uspješnog poslovanja u budućnosti“, zaključila je direktorica Mesarić Radojčin.

Vlatka Kamenić Jagodić naglasila je kako KONČAR, sa svojih 5600 zaposlenika, desetljećima gradi i čuva veze s tehničkim fakultetima i srednjim školama.

„Naš temelj su inženjeri elektrotehnike i strojarstva, ali dugoročnu suradnju njegujemo s većinom hrvatskih fakulteta. Stručnjaci iz KONČARA predaju na tehničkim fakultetima, a profesori dolaze u naše tvornice i laboratorije upoznati se s tehnologijama s kojima će se njihovi učenici susresti kad izađu na tržište rada. Gradimo povjerenje kroz autentičnu komunikaciju i prilagodljive poruke koje su im relevantne“, istaknula je Kamenić Jagodić.

Dodala je kako je upravo autentičnost ključna komponenta employer brandinga, pogotovo za mlade koji zaziru od generičkih marketinških poruka i žele stvarne, žive priče.

„Nove generacije traže poslodavca koji je prilagodljiv i odgovoran prema zajednici, a nama je važno osigurati ljude s kojima dijelimo iste vrijednosti,“ dodala je. „U današnjem poslovnom okruženju, pravovremena prilagodba tržištu i podizanje razine produktivnosti temelj su uspjeha svake kompanije u realnom sektoru. Zato je ključno okupiti ljude koji razumiju važnost odgovornosti i spremni su je preuzeti“, naglasila je Kamenić Jagodić.

U Hrvatskoj poštanskoj banci digitalna transformacija je usporedna s razvojem profesionalnih kompetencija zaposlenika, naglašava Kolarić. Kultura inovativnosti, stalno usvajanje novih vještina i prilagodljivost, ključni su za održavanje konkurentnosti na tržištu.

„HPB kontinuirano ulaže u stručno usavršavanje i digitalne kompetencije, a fleksibilni modeli rada omogućuju ravnotežu privatnog i poslovnog života. ESG principi u HPB-u nisu tek formalnost, već integrirani dio identiteta Banke. Fokus je na održivom poslovanju, energetskoj učinkovitosti i uključivom radnom okruženju koje prepoznaje i vrednuje doprinos svakog zaposlenika“, rekla je direktorica Kolarić. Kultura

prilagodljivosti i inovativnosti koju održava i gradi HPB izuzetno je važna za uspjeh u digitalnom dobu. Takav pristup osigurava da zaposlenici budu spremni na nove izazove, a Banci da i dalje bude konkurentan i relevantan igrač na tržištu, smatra Kolarić.

Modeli rada u HPB-u temelje se na jasno definiranim ciljevima i autonomiji zaposlenika, uz stabilnu podršku timova i nadređenih. Zaposlenicima se osiguravaju uvjeti za rad s udaljenih lokacija, čime se potiče produktivnost i zadovoljstvo. Sveobuhvatan pristup razvoju radnog okruženja HPB-u omogućuje da dugoročno zadrži motivirane i angažirane timove koji se osjećaju povezano s kulturom i misijom Banke.

Dodatnu perspektivu na ovu važnu temu dao je i Tomislav Mak, vlasnik tvrtke Makella, koji smatra da male i srednje tvrtke, iako nemaju razinu benefita kao korporacije, mogu izgraditi jači osjećaj pripadnosti i transparentnosti.

„Redoviti feedback pomaže da se svi osjećaju podržano. Stariji kolege aktivno pomažu mlađima, a visoke plaće, bonusi i nagrade dodatno motiviraju tim“, kaže direktor Tomislav Mak.

Fluktuacija u logistici nije lagana tema, no Makella ulaže u jasne karijerne puteve, transparentnost i prepoznavanje truda. Tako se stvara stabilnost i povećava produktivnost. Posvećeni su stvaranju poticajnog okruženja gdje se svi međusobno podržavaju i gdje se potiče timski duh. Iako logistički sektor zna biti zahtjevan i teško je zadržati ljude, tvrtka ulaže u jasne karijerne puteve i prilike za napredovanje, što povećava motivaciju zaposlenika.

Također, s razvojem umjetne inteligencije, predviđa se da će neki poslovi nestati, ali će se pojaviti i novi, drugačiji poslovi koji zahtijevaju nove vještine. Zato Makella kontinuirano ulaže u edukaciju zaposlenika, kako bi ih pripremila za te promjene i osigurala im sigurnu budućnost.

„AI mijenja logistiku – rutinski fizički poslovi smanjuju se zahvaljujući robotima i automatizaciji, ali istovremeno raste potreba za novim tehničkim i digitalnim vještinama. Makella je već krenula s edukacijom kako bi zaposlenici bili spremni za ovu transformaciju i buduće izazove“, zaključio je Mak.