Kako utrka za srećom može dovesti do burnouta?

Sve više poslodavaca ulaže napore u stvaranje pozitivne radne okoline kako bi njihovi zaposlenici bili zadovoljniji na radnome mjestu. Međutim, ponekad ta nastojanja prelaze granicu i sreća postaje gotovo obaveza, što dovodi do pritiska jer zaposlenici osjećaju da uvijek moraju biti dobro raspoloženi i pozitivni. Je li uopće ostvarivo i zdravo očekivati neprestanu sreću na poslu? Kratak odgovor glasi - takvo očekivanje ne samo da nije realno nego može biti i štetno. U nastavku objašnjavamo zbog čega ne bismo trebali težiti stalnoj sreći na radnome mjestu.

Sreća je prolazno stanje

Sreću kao imperativ digitalnog i modernog društva nameću i prodaju na svakom koraku. Jedan od temeljnih zaključaka od kojih treba poći u razgovoru o sreći je činjenica da imperativ sreće i izvrsnosti u svim aspektima života stvara unutarnji pritisak i vodi u burnout a ne do zadovoljstva.

S aspekta neurobiologije sreća je prolazno stanje. Neurotransmiteri poput dopamina i serotonina, koji su povezani s osjećajem zadovoljstva i sreće, imaju ograničen vijek trajanja. Ljudsko tijelo nije dizajnirano za konstantnu euforiju, a stalno traženje tog stanja stvara unutarnji pritisak, koji vodi do frustracije i stresa. Kad organizacije inzistiraju na stalnom "pozitivnom stavu" i kad očekuju od svojih zaposlenika neprestano veselje i entuzijazam, ne samo da idu protiv neurofizioloških realnosti nego generiraju frustraciju i nezadovoljstvo.

Tko je odgovoran za sreću zaposlenika?

Poslodavci često zaboravljaju da je njihova odgovornost osigurati uvjete za dostojanstven rad i život zaposlenika, a ne forsirati sreću. Uloga menadžera u tome je ključna. Kvalitetan menadžer je onaj koji stvara zdravo radno okruženje, potiče otvorenu komunikaciju, postavlja jasna očekivanja i omogućava razvoj zaposlenika.

Tvrtke mogu razvijati liderske kompetencije svojih menadžera kroz programe kao što je SELECTIO Leadership Akademija, koja prepoznaje izazove s kojima se susreću današnji menadžeri te pruža prilagođen program koji im pomaže razvijati potrebne vještine za uspješno vođenje. Najčešća „kočnica“ u razvoju je naglasak i pritisak na postizanje rezultata, koji je vrlo izražen u tvrtkama koje zaposlenike vide isključivo kao resurse, a ne kao pojedince s vlastitim potrebama i ograničenjima. Unatoč tome, menadžeri, čak i u ovakvom poslovnom okruženju, imaju odgovornost jer mogu utjecati na radnu atmosferu. Zato prije svega moraju pokazati prihvaćanje prema stavovima i očekivanjima zaposlenika i poticati ih da se izraze slobodno i bez straha.

Kvalitetan menadžer razumije da sreća i angažiranost zaposlenika nisu nešto što se može nametnuti prisilom nego da oni proizlaze iz osjećaja poštovanja, autonomije i mogućnosti da se osobni doprinos prepozna i vrednuje. Organizacija koja teži dugoročnom uspjehu mora prepoznati da angažiranost zaposlenika ne dolazi (samo) kroz ispunjavanje ciljeva nego i kroz izgradnju kulture koja njeguje međusobno povjerenje i poštovanje. Povrh toga, organizacije koje zanima dugoročan uspjeh razumiju da u kvalitete menadžera treba kontinuirano ulagati. Kad razvijaju liderske vještine, menadžeri grade jasniju viziju o vlastitom stilu vođenja, ali i o motivaciji i smjeru u kojem bi trebali povesti svoje timove.

Koliko su povezani sreća i angažiranost na poslu?

Je li osjećaj sreće dobar pokazatelj te angažiranosti? Kratak odgovor je – ne. Naime, sreća je promjenjiva emocija, a angažiranost predstavlja stupanj emocionalne posvećenosti i motivacije prema poslu. Angažiranost se očituje u predanosti i trudu uloženom u postizanje ciljeva te je oblikuju dublji, trajniji faktori, poput osjećaja svrhe, prepoznavanja osobnog doprinosa organizaciji i mogućnosti za osobni i profesionalni razvoj. Upravo na ove faktore tvrtke mogu utjecati. Zato osjećaj sreće može biti tek rezultat angažiranosti, ali ne i njezin cilj.

Angažiranost nije nešto što dolazi prirodno ili automatski i ne bi je trebalo podrazumijevati. Ona je rezultat strateškog i svjesnog ulaganja u ljude koji čine organizaciju. Kad zaposlenici osjete da organizacija zaista brine o njihovu napretku, zdravlju i dobrobiti, sreća dolazi kao nusprodukt, a ne kao cilj koji se forsira.

Zato je važno detektirati koji su glavni motivatori zaposlenika te u skladu s time mijenjati poslovne procese i upravljati korporativnom kulturom. Najbolji način za detektiranje tih glavnih pokretača jest provođenje kontinuiranih i cjelovitih ispitivanja organizacijske klime i angažiranosti. Rezultati ispitivanja SELECTIO Grupe kojim je obuhvaćeno 50.000 zaposlenika kod nekih od najvećih poslodavaca u Hrvatskoj pokazuju da tvrtke koje razumiju i adresiraju ključne potrebe svojih zaposlenika ne samo da povećavaju njihovu angažiranost nego bilježe i mjerljiv povrat ulaganja.

Što znači održiva sreća?

Dugoročna održivost organizacije ne ovisi o forsiranju stalne sreće nego o stvaranju ravnoteže između poslovnih ciljeva i ljudskih potreba. Uspješna se radna kultura usmjerava na pružanje smislenog rada, prepoznavanje potencijala, mogućnosti razvoja i međusobnog poštovanja. Umjesto da poslovna zajednica teži nerealnoj iluziji neprestanog zadovoljstva, nužno je oblikovati radne uvjete koji dugoročno podržavaju zdravlje i dobrobit zaposlenika te tako dovode do održive sreće. Tako se omogućuje prava stabilnost unatoč vanjskim izazovima.